最近 3 年ღ★，我作为常年顾问参与了多家 SaaS 公司的日常业务管理ღ★，发现优劣之间差别巨大ღ★： 在相近情况下ღ★，管理水平成熟的团队ღ★，其业务增长速度可以比初级水平团队高出 2 倍以上ღ★；而且随着时间增加ღ★，差距还会扩大ღ★。

　　这些差距到底在哪里？今天我就从业务管理的角度系统地列举“销售过程管理的最佳实践”旧版幸福宝ღ★，并通过一套真实的 CRM 操作组合告诉大家如何落地这套方法ღ★。就销售过程管理这个线 的「崔牛闭门会」深度聊聊ღ★。（详见页底海报）

　　销售过程管理的7大模块（业绩预测ღ★、客户报备ღ★、商机总储备ღ★、商机阶段管理ღ★、拜访&试用等过程管理ღ★、丢单归因分析）

　　① 销售代表周末在 CRM 中ღ★，自行将所有商机梳理一遍ღ★：调准商机的“预计成交金额”及“预计成交日期”ღ★；并在“销售记录”中记下推进思路ღ★。

　　② 周一上班ღ★，先观察自己的销售漏斗形状ღ★，据此与主管讨论ღ★：我本周重点是推进重点商机进入下一个阶段ღ★，还是抓紧进行蓄客？由此安排自己的三类拜访比例ღ★：首访ღ★、持续拜访及老客户回访ღ★。然后开始电话/微信邀约ღ★。

　　③ 偶然ღ★，CRM 会提醒销售代表ღ★：某个商机的停滞时长（例如 15 天）已经超过了该阶段商机的平均水平（例如 10 天）ღ★。销售代表当日即对该商机进行 reviewღ★，需要的话也可以找主管协助分析对策ღ★。

　　④ 找到一个新客户后（如已达到客户报备数量上限）ღ★，在尚未产生商机的客户中挑出一个可能性最低的ღ★，填写暂时放弃原因ღ★，丢入客户公海ღ★。然后在 CRM 中录入新客户ღ★。

　　不建议主管把几个团队成员叫到一起开理单会ღ★。这对大家是时间上的浪费ღ★。理单工作应该在开例会前ღ★，一对一做ღ★。（所以直销基层团队不能超过8人ღ★，否则主管根本忙不过来）

　　主管理单旧版幸福宝ღ★，目的是帮助销售代表分析商机所处阶段ღ★、预计成交日期以及预计成交金额ღ★。有的公司还会请主管填写一个销售代表看不见的“主管预测金额”字段ღ★，我觉得也是有意义的ღ★。

　　1v1 的理单完成后ღ★，5~10 人小团队的周例会就更能聚焦在整体节奏及重点客户上ღ★。这里有几个主要工作ღ★：

　　* 听一段完整客户拜访录音或其中值得一起学习ღ★、纠正的一段（主管事先听5个录音ღ★，才能找得到一个值得分享给全团队的）ღ★；

　　* 主管对团队短板的业务动作进行详细指导（例如ღ★：某个客户质疑如何应对）ღ★，必要时现场指定几个成员模拟演练ღ★；

　　* 在 CRM 中（还在用Excel的ღ★，请戒掉）进行团队整体蓄客ღ★、销售漏斗分析ღ★，主管对大家提出具体行动要求ღ★。

　　建议首先由销售助理做充分的数据准备ღ★，提前一个晚上将统计结果（特别是异常数据）发给各位团队负责人先自行分析ღ★。

　　最高水平的销售助理可以在管理者的指导下ღ★，通过多次会议上经验的迭代ღ★，将“异常数据”的常见状态总结出来ღ★，做到会前分析和提醒ღ★。实战中ღ★，一个优秀的销售助理（可以称做“业务数据分析师”了）能够省下团队很多开会的时间ღ★。

　　根据 CRM 数据ღ★，一起观察总体业绩ღ★、蓄客ღ★、商机阶段ღ★、过程行为（包括电话量ღ★、拜访量ღ★、促进试用客户活跃）等指标ღ★，针对总体情况进行统一要求ღ★。例如销售 VP 会要求各个团队在季度初以蓄客工作为主ღ★，在季度末重点推进倒数两个阶段的商机等ღ★；

　　针对每个销售总监团队（一般有3~8个二级部门）的业绩ღ★、蓄客ღ★、商机阶段ღ★、过程行为数据进行询问和指导ღ★；

　　文末有个小调查ღ★，将一个公司销售同学们的 CRM 使用水平分了 A~F 共 6 级ღ★。如果你所在的团队还在 F 级（到快成交了才在 CRM 中录入客户和商机）ღ★，那么这篇文章中说到的 CRM 重要价值就都没有得到实现ღ★。

　　每一级往上都需要 1~2 个月的时间练习ღ★、进步ღ★。 销售管理者自己需要先领会 CRM 的价值和正确“姿势”ღ★，并带领团队逐步改进ღ★。

　　月度经营会要盯住既定关键业务结果及效率指标ღ★，以看过去 12 个月折线图ღ★、对异常进行分析为主ღ★。

　　具体我不在这篇文章里细说了ღ★，有兴趣的同学可以看看另一篇文章《SaaS创业路线）销售 VP 应关注的指标》ღ★，图书《SaaS创业路线图》里也有详细讲解一个公司如何建立指标体系ღ★。

　　如果 CEO 和销售 VP 需要每天看一些销售业务相关变化的指标ღ★，可以在 CRM 中配置一些图表ღ★，然后设置自动推送简报ღ★。

　　我们考察销售干部旧版幸福宝ღ★，1/3 看业绩ღ★，1/3 看带队伍的能力（业务管理能力和领导力）ღ★，1/3 看业绩预测能力ღ★。

　　我们希望销售主管ღ★、销售总监能够在一个季度中的每个月ღ★、甚至每周都设法做出尽可能准确的预测欢迎来到公海手机版710ღ★，由此 Ta 可以提前合理分配团队各个成员在蓄客ღ★、邀约ღ★、拜访ღ★、商机推进等工作上的时间分配ღ★，公司也能够提前配合市场及产品研发资源的投入欢迎来到公海手机版710ღ★。

　　（2）主管 1v1 理单 - 主管每周与销售代表过一次商机（最好安排在管理周会前一天）ღ★，至少更新/确认以下数据ღ★：每个商机的预计成交日期ღ★、主管预测金额（该成交日期前能成交的业绩）ღ★。

　　假设产品的“平均成交周期”是 3 个月ღ★，那么在做月度或季度业绩预测时ღ★，不用考虑“未来新产生商机”的部分ღ★，因为那部分新商机基本不会影响到本月/本季度的业绩ღ★。

　　但我们在国内企业的实际操作中会发现ღ★，具体的某个商机能够成交ღ★、在本季度成交概率有多大？这与商机所处阶段未必有直接关系ღ★。

　　例如ღ★，有的单子ღ★，虽然只到“接受解决方案”的阶段ღ★，但后面的决策链已经提前搞定了ღ★，那一个销售代表或主管就有可能认为ღ★，这一单本季度是可以成交的ღ★。

　　同时ღ★，也会有很多反向的情况ღ★，例如到了合同流程阶段欢迎来到公海手机版710ღ★，但大客户付款流程很长ღ★，可以肯定本季度来不及完成赢单ღ★。

　　蓝色部分看人效ღ★；绿色部分看在途商机和预测最终结果ღ★；灰色部分比较 F1ღ★、F2 两种预测方式的差距ღ★。

　　* 在团队规模不断扩大过程中ღ★，我们通过逐步调优赢率数值ღ★，让 F2（系统根据赢率预测）贴近 F1ღ★；

　　* 在大规模团队（50人以上）中ღ★，会发现由于商机数量庞大ღ★、主管预测太依赖个人能力ღ★，F2 的系统预测很可能比 F1 的主管人为预测靠谱ღ★。

　　所以ღ★，我们应该在每个季度结束时做一些复盘工作ღ★，调优赢率数值ღ★，逐步积累 F2（系统预测）的能力ღ★。

　　当一年中余下时间（例如 9 个月）远超过“平均成交周期”（例如 3 个月）时ღ★，我们做全年预测就不仅要看 CRM 里的商机ღ★，还有加上对未来将产生新商机的预测ღ★。

　　W2（已有商机预计成交业绩）是比较有保障的ღ★，而 W3（今年剩余月份产生新商机的预期业绩）则有一定风险ღ★。在 W1（当年已赢单）ღ★、W2ღ★、W3 之外ღ★，如果 Gap10ღ★，则说明今年还需要补充商机 Gap2（为业绩缺口Gap1的3倍）ღ★。Gap2 是“正常”速度之外ღ★，还需要追加的商机ღ★，需要市场部提供更多商机或进一步增加销售团队人数ღ★。

　　这里的商机缺口（Gap2）用业绩缺口（Gap1）乘以 3 倍ღ★，这是销售领域比较通用的做法ღ★；为了提高精度ღ★，也可以通过统计过去 3 个月（即平均成交周期）转化效率（成交金额 ÷ 3个月前在途商机总金额）的算法替换ღ★。

　　上文讨论过ღ★，F2（系统根据赢率预测）对未来团队扩大后非常重要ღ★。一般来说ღ★，初次配置 CRM 时ღ★，凭个人经验设置的“各阶段赢率”可能有较大偏差ღ★。需要 CRM 运行一段时间后ღ★，对各阶段赢率进行调整ღ★。

　　公式里分子统计的是 2 个成交周期后ღ★，这批商机的成交率ღ★。具体操作中ღ★，也可以取 1.5 倍或 3 倍ღ★，能覆盖 90% 的商机即可ღ★。有兴趣的同学还可以考虑用“正态分布”的方法更精细计算ღ★。

　　在年度销售预测表中ღ★，如果出现“业绩缺口”及“商机缺口”ღ★，说明商机储备不足旧版幸福宝ღ★，还需要拓展新客户或在已合作客户中寻找增购机会ღ★。

　　但还请注意从年初累计到当月的赢单总金额是否与销售目标的节奏相符ღ★。如果不符ღ★，就需要检查“平均成交周期”有没有加长？并检查是哪个商机阶段的平均时长有增加ღ★，影响了成交周期ღ★。随后有两个应对手段ღ★：

　　②在上面的《年度销售预测表》中ღ★，调整“平均成交周期T”ღ★，重新计算“商机缺口”ღ★，补充更多新商机ღ★。

　　关于客户报备该使用电话号码ღ★、企业名称旧版幸福宝ღ★，还是一个大企业的某个事业部？可以参考《SaaS创业路线) 客户报备管理背后的战略价值 》ღ★，链接见文末ღ★。

　　这里有一个要点ღ★，如果我们希望将来拥有一个“干净”的客户公海ღ★，就需要对报备客户做审核ღ★。主管或销售助理审核都可以ღ★。这样做ღ★，将来销售代表就愿意在质量较高的公海池捞客户ღ★，市场部对这些客户做推广ღ★、SDR 打电话再次联系也都有较高价值ღ★。

　　a. 从这张《商机储备分布表》ღ★，我们可以看到上海 1 组的商机储备倍数不足 3 倍ღ★，应该抓紧进行商机及客户储备ღ★；

　　b. 同时ღ★，这张表右半部分还展示出两个小组全年（或未来 12 个月）商机分布（根据“预计成交日期”）ღ★，我们换用柱状图展示ღ★：

　　可以看到ღ★，上海 1 组的商机分布比较合理ღ★，中小客户会在 Q1ღ★、Q2 关单ღ★，一些大客户和超大客户会要到 Q3ღ★、Q4 成交ღ★。而北京1组的图形显示ღ★，销售主管在主观上把所有 Q1 不能成交的商机都放到 Q2ღ★，他可能需要对“预计成交日期”有更精细的管理ღ★。

　　通过该表可以看到ღ★，如果产品成交周期在 3 个月左右欢迎来到公海手机版710ღ★，2 月 20 日有这样的商机储备是 OK 的ღ★；但如果产品成交周期是 6 个月ღ★，这个商机储备仍然有风险ღ★。另外ღ★，还要考虑到年底ღ★、年初是商机储备的高峰ღ★，从目前到 6 月份储备商机的机会相对稀薄ღ★，要特别抓紧才能保障在 6 月底之前完成合格的商机储备总量（3 倍于剩余目标）ღ★。

　　销售过程管理中有一个重要环节ღ★，就是商机阶段的定义ღ★。很多销售团队在此事上比较随意ღ★，口头有个约定ღ★、在 CRM 中配置就算定义了ღ★。这样会在实际运作中ღ★，时常发生错误划分商机阶段的问题ღ★，更重要的是ღ★，对销售代表对每个阶段的工作缺乏深入指导ღ★。

　　需要注意ღ★，进入下一个阶段的条件是ღ★，本阶段的每个必要条件都达成（R）ღ★。关于如何设置商机阶段ღ★，《新解决方案销售》（电子工业出版社）一书讲解得很清晰ღ★，建议需要的朋友仔细阅读ღ★。

　　在 CRM 中ღ★，为每个阶段设置“必填项”ღ★，用工具引导每个销售代表做好该阶段的工作内容是很高效ღ★、可行的方法ღ★。“必填项”后可以加上括号ღ★，把具体要求再描述得更清楚一些ღ★。

　　展现当前各团队商机阶段情况ღ★、过去四周各阶段商机积蓄的变化ღ★。根据团队ღ★、个人的具体商机阶段储备情况ღ★，做出相应商机阶段管理动作ღ★：

　　就阶段停滞商机ღ★，对销售代表进行日常提醒（可在 CRM 中设置自动提醒）ღ★，每周由主管带领进行重点商机的评估和指导

　　从后半段看ღ★，虽然赢单在增加ღ★，“获取 KP 支持”和“合同流程”的商机也在增加ღ★，说明后半段积蓄情况很正常ღ★，有中段的商机不断补充进来ღ★。

　　再看前半段ღ★，“商机报备”阶段的商机下降速度很快ღ★、但其下一个阶段“需求沟通”增速停滞ღ★，说明蓄客方面有一定风险ღ★，有可能会影响到下个季度的业绩ღ★。

　　在观察“近 5 周商机变化图”时ღ★，也能发现一些异常图形ღ★。异常图形反应的是一些流程ღ★、CRM 设置不合理ღ★，或者是有业绩风险或团队/个人能力短板出现ღ★。下面我们就几个常见情况进行解读ღ★：

　　看下面这个全团队的销售漏斗（用阶段的高度反应预计成交金额的多少）ღ★。正常情况下ღ★，应该是每个阶段的高度接近（预计成交金额已经乘过赢率）ღ★，或者前面的阶段更高一些（说明蓄客充足）ღ★。

　　如果看到第一个阶段“商机报备”长期很矮ღ★，说明也许不是团队蓄客的问题ღ★，而是这个阶段压根不需要存在ღ★。经过调查后ღ★，我们发现在这个团队里ღ★，因为产品复杂的原因ღ★，销售代表在与客户沟通需求前往往不能确定商机是否可以报备ღ★，所以“商机报备”阶段是根本不需要的ღ★；商机报备是一个开启商机的操作ღ★，而非会停留的阶段ღ★。（每家企业情况不同ღ★，需要具体分析）

　　上图说明该团队商机进展不多 —— “接受解决方案”ღ★、“获取 KP 支持”近 3 周没有太多进展ღ★，后面的“合同流程”变化也不多ღ★，说明中段丢单情况较严重ღ★、前段蓄客又没有跟上ღ★，需要寻找背后的原因及进行应对ღ★。

　　打个比方ღ★，如果整体销售部门进入并关闭“获取 KP 支持”阶段的平均时长是 21 天ღ★，而 A 团队是 41 天ღ★，就说明 A 团队在此阶段的能力上有短板ღ★。A 团队应向其他团队取取经ღ★、对短板队员的该能力进行专项辅导和实战模拟训练ღ★。总结分析后ღ★，公司层面也可以把这个阶段的业务流程再梳理一下ღ★，看看有没有可提升的环节ღ★。

　　很多销售管理者都知道要抓拜访量ღ★，例如要求一周 10 访（一般是市场部提供线索的销售团队）或一周 3~4 访（一般是自开拓商机的销售团队）ღ★。

　　但我们要看到ღ★，拜访也是做分类管理的ღ★。在一个季度（或一个月）的不同阶段ღ★，需要抓不同类别的拜访ღ★。

　　对于成交周期 2~3 个月ღ★、需要 4~6 次拜访才能成交的产品旧版幸福宝ღ★，可以在一个季度中有很好的节奏ღ★：

　　在这个过程中欢迎来到公海手机版710ღ★，对于成交后客户的维护拜访也是销售代表的重要工作ღ★，一是维护客情旧版幸福宝ღ★，二是拿到转介绍ღ★。

　　看比例还不够直观ღ★，我以一个真实团队的情况为例ღ★，他们的潜在商机基础很好ღ★，每周做 10 访ღ★。我们看看具体拜访量的逻辑关系ღ★：

　　全季 48 个首访ღ★，其中如果有 30% 可跟进ღ★，则有 14.4 个商机ღ★。为此做了 56 次持续拜访ღ★，平均每个商机又拜访了 3.9 次（加上首访共约 5 次）ღ★。这就是比较合理的比例ღ★。

　　我们看全局会发现真实数字与我们想象的有很大不同ღ★。感觉上一个需要拜访 5 次方能成交的产品旧版幸福宝ღ★，销售代表绝大部分时间应该是在做“持续拜访”ღ★。实际上ღ★，上表中首访的比例却高达 40%ღ★！

　　每周人工统计拜访量不是最好的方法ღ★。现在 CRM 手机端已经很成熟ღ★，外勤拜访打卡时关联客户ღ★，就能够做到自动统计以上表格ღ★。

　　在真实世界中ღ★，大量销售团队的“首次拜访量”是不足的ღ★。大家可以把自己团队的历史拜访数据调出来ღ★，看看比例是否合理？

　　还有的同学会问ღ★，远程拜访算不算？我认为正式的视频会议ღ★、远程产品演示可以视同拜访ღ★；如果只是纯粹的语音电线万元以上产品的推进力度有限ღ★，不应计为拜访量ღ★。

　　有一部分 SaaS 产品的营销采用 Freemium 模式（先免费-后收费）ღ★。在 3 年前ღ★，我是坚决反对 To B 产品设置不受时长限制的试用版的ღ★。但我关于 Freemium 的认知也在不断进化ღ★。现在我认为 ——

　　Freemium 对于“试用”成功率高（例如 40% 以上）的 SaaS 产品是一个很有效的选择ღ★。

　　我作为咨询顾问服务的 SaaS 公司里ღ★，就有一家首单 2~10 万（甚至更多）客单价的ღ★，他们采用 Freemium 模式ღ★，让客户长时间试用ღ★。

　　但这个产品很特殊ღ★，虽然是 B 买单ღ★，但每个 User 自己独立用ღ★，用好产品几乎不需要协作ღ★；所以有 70% 以上的试用活跃率ღ★，后面的付费转化也就自然而然地发生了ღ★。

　　这与国内企业员工的 IT 基础能力有关ღ★，就像 Slack 这些软件在美国自然增速就很快ღ★，但国内的钉钉ღ★、企业微信还是要靠广告砸ღ★、地面服务人员来推动的ღ★。

　　哪个级别可以推动进入下一个阶段？推动话术有没有标准？（最好有一套公司制定的销售打法 SOPღ★，并每月迭代）

　　该公司的活跃管理就很精细了ღ★，关注了“企业内开通率”ღ★、“登录率”ღ★、“活跃用户大于 100 人的企业”ღ★、“接口调用超过 5 次的企业”ღ★、“使用空间超过 50% 的企业”ღ★，并且进行了本周与上周的对比ღ★。

　　每个 SaaS 产品都适合自己状况的“试用关键指标”ღ★，一旦确定下来ღ★，就需要在每周的管理动作体现ღ★。

　　有的销售团队只做理单ღ★，不做复盘ღ★。这样会缺少对市场全局状况的掌握ღ★。一个最容易操作的解决方法就是做“丢单归因分析”ღ★。

　　在客户退回公海ღ★、商机阶段关闭时ღ★，销售代表需要选择“丢单（或放弃）原因”ღ★。我们关注的应该是已经建立商机的丢单ღ★。每个月结束ღ★，需要做统计和历史变化分析ღ★。

　　从这个原因分析表上ღ★，可以发现竞争情况发生变化ღ★，竞品 2 突然发力ღ★。销售及市场部门需要就这 6 个单子做具体分析ღ★。

　　今天我们聊了“销售过程管理”ღ★，它在整个销售管理的三层视图中处在“中流砥柱”的位置ღ★。有了业务基础ღ★，还需要“过程管理”才能落地ღ★。而最上面的“管理架构”是支撑业务基础和过程管理的ღ★。

　　这三大块中的大部分内容ღ★，在本公号的过往文章及我的视频课程中已经谈到ღ★。今天又重点谈到商机管理ღ★、销售行为管理ღ★，并给出一套能够在日常管理和 CRM 中能落地的解决方案ღ★。相信这对各层级的销售管理者及优秀的销售同学会很有帮助ღ★。

　　致谢ღ★：本文所有 CRM 系统截图由纷享销客冉雪莹ღ★、滕宇ღ★、刘晨ღ★、肖京晶等老同事协助提供ღ★，非常感谢他们花费不少时间帮我在 CRM 中录入模拟数据和配置BI报表ღ★，让我的文章更直观易懂ღ★。公海赌网平台ღ★，欢迎公海来到赌船710ღ★！公海ღ★。公海赌赌船官网jc710